Comportamento Organizacional — Conceitos

21 min readFeb 19, 2020

Organizações: são ambientes de trabalho, com divisão do trabalho estabelecida, constituídos por pessoas que trabalham em conjunto para alcançar um objetivo comum. Empresas são organizações, mas também o são as ONGs, sindicatos, escolas, hospitais, agências do governo, etc. O propósito de uma organização pode ser a criação de bens ou de serviços, com ou sem lucro.

Comportamento organizacional: é o estudo sistemático de indivíduos e grupos de indivíduos dentro das organizações.

Tendências e mudanças no ambiente de trabalho:

queda das estruturas de poder e hierarquia tradicionais;
novas expectativas dos trabalhadores, em especial das gerações mais jovens — mais importância para o mérito e a performance do que para o status dentro do trabalho, menor tolerância à hierarquia e formalidade;
tecnologia da informação cada vez mais presente;
crença no empoderamento (conhecimento, experiência e comprometimento), no envolvimento e na participação dos trabalhadores como forma de aumentar eficiência no trabalho;
ênfase no trabalho em equipe;
equilíbrio família-trabalho cada vez mais importante (e preocupante) para pessoas e empresas;
valorização da diversidade da força de trabalho.

Diversidade da força de trabalho: diferenças entre indivíduos baseadas em características como sexo/gênero, raça/etnia, idade, deficiência, cultura, etc.

Glass ceiling (teto de vidro): barreiras ocultas que limitam o avanço na carreira de mulheres e minorias, em geral, estas barreiras devem-se a preconceitos. Mulheres, por exemplo, têm baixa representatividade nos cargos mais altos das empresas e ganham salários menores do que os homens.

Como garantir a diversidade dentro das organizações? Primeiro, focar em talentos e não em características físicas e sociodemográficas (sexo, raça, idade, etc.). Ou seja, evitar ao máximo que as decisões sobre o recrutamento e seleção e as promoções e treinamentos sejam contaminados pelo preconceito. Segundo, estabelecer planos de carreira para todos os empregados, independente de suas características. Terceiro, fazer com que a diversidade seja um objetivo e parte da estratégia da organização.

Aprendizado organizacional: processo de adquirir conhecimento e utilizá-lo, facilitando a adaptação às circunstâncias e às mudanças.

Aprendizagem ao longo da vida: aprendizados adquiridos através das experiências diárias; interações com amigos e colegas de trabalho; aconselhamentos e mentorias; treinamentos, seminários e workshops; assim como informações de jornais e revistas, entre outros. O aprendizado deve estar relacionado a uma busca contínua por novas ideias e oportunidades.

A Administração e o Comportamento Organizacional

No início do século XX, a Administração centrava-se no estudo sistemático das condições físicas do trabalho, nos princípios administrativos e na engenharia industrial.

A partir da década de 1940, o fator humano passou a figurar como foco da Administração. As pesquisas passaram a incluir as atitudes e comportamentos dos indivíduos, as dinâmicas de grupo e as relações entre líderes e liderados. Emerge, assim, o comportamento organizacional como uma disciplina abrangente e dedicada a entender, a partir de uma perspectiva científica, os indivíduos e os grupos dentro das organizações e seus impactos sobre a estrutura e a eficiência organizacional.

Comportamento Organizacional é um campo interdisciplinar do conhecimento: possui ligações com a psicologia, sociologia, antropologia e também outras ciências sociais, como a ciência política e as ciências econômicas, sempre com foco em entender o comportamento humano dentro das organizações.
Comportamento Organizacional utiliza métodos científicos de pesquisa: desse modo, consegue desenvolver e testar empiricamente o comportamento dentro das organizações. Comumente, utiliza estudos de caso (em profundidade), estudos experimentais (simulação), estudos de campo, pesquisas (questionários e entrevistas aplicados a uma amostra) e meta análises (resultados de diferentes estudos). Os dados são (deveriam ser) coletados de forma controlada e sistemática; as teorias são testadas; e apenas teorias cientificamente verificadas são aceitadas como válidas.
Foco do Comportamento Organizacional está na aplicação prática: é uma ciência social aplicada dedicada a melhorar o funcionamento das organizações e as experiências de trabalho de seus funcionários. As variáveis mais importantes estudadas são o desempenho, a satisfação e o envolvimento no trabalho, o absenteísmo e a rotatividade dos funcionários.
Comportamento Organizacional possui abordagem contingente: existem várias maneiras de satisfazer as necessidades das pessoas e das organizações. Não há uma única forma certa, universal ou melhor de administrar — toda prática administrativa deve ser adaptada à realidade da organização. Isto significa que a abordagem deve ser contingencial — importante identificar como diferentes situações podem ser entendidas e gerenciadas e quais são as teorias e conceitos aplicáveis. Variáveis contingenciais: país, cultura, ambiente, tecnologia, tarefa, estrutura, pessoas.

Recursos humanos: dentro das organizações, as pessoas são o recurso mais importante — a pergunta é: como atrair, motivar e reter pessoas talentosas?

Recursos materiais: matéria prima, tecnologia, informação, dinheiro, capital — apenas aproveitados se houver esforço humano.

Capital intelectual: é o montante de conhecimento e experiência de um indivíduo;

Organizações como sistemas abertos: relação entre a organização e o ambiente externo é aberta — a empresa obtém recursos do meio externo, transforma-os, e retorna o produto para o meio externo na forma de bens ou serviços. Se o produto final é mais valioso do que os recursos empregados e se há demanda suficiente, a empresa é sustentável e lucrativa no longo prazo.

Gestores: apoiam diretamente o trabalho desenvolvido por outros; possuem responsabilidade (formal) sobre o tempo em que as tarefas são executadas e sobre o desempenho, a qualidade e a satisfação no trabalho de seus subordinados. Papel dos gestores, atualmente, está mais centrado no auxílio e apoio e menos no controle e direção.

gestores tendem a cumprir longas jornadas de trabalho — quanto maior o nível hierárquico, maior a quantidade de horas de trabalho;
gestores desempenham diversas tarefas em um dia comum — tarefas costumam ser complexas, fragmentadas e variáveis;
gestores costumam ser interrompidos com frequência e suas tarefas devem ser completadas com agilidade;
gestores trabalham com pessoas (chefes, pares, subordinados)— pouco tempo é gasto com tarefas que não envolvem outras pessoas;
gestores são comunicadores — muito do trabalho de um gestor envolve obter, fornecer e processar informações e a comunicação é essencial.

Quais as características de uma gestão eficiente?

A gestão eficiente é aquela que alcança os objetivos da organização, do grupo ou do time, ao mesmo tempo mantendo seus membros preparados, comprometidos e entusiasmados. Para tanto, o comportamento organizacional direciona a atenção da gestão para questões como desempenho nas tarefas, satisfação e envolvimento no trabalho e comprometimento organizacional.

Desempenho nas tarefas: quantidade e qualidade do produto ou serviço produzido por unidade de trabalho

Satisfação no trabalho: como as pessoas se sentem com relação ao seu trabalho e ao ambiente de trabalho.

Funções da gestão: trabalho dos gestores envolve as quatro funções administrativas, muitas vezes desempenhada simultaneamente: planejar, organizar, dirigir e controlar.

Planejar: definir objetivos, definir metas específicas de desempenho, identificar ações necessárias para atingir o objetivo;
Organizar: dividir tarefas, criar estruturas e sistemas de trabalho, organizar os recursos para atingir os objetivos definidos no planejamento;
Dirigir (ou liderar): comunicar os objetivos aos demais, motivar os trabalhadores, garantir um bom ambiente de trabalho e boas relações interpessoais;
Controlar: monitorar o desempenho e corrigir ações se necessário.

Processo de gestão: planejamento, organização, direção (execução) e controle

Os Papéis Gerenciais segundo Mintzberg

A partir das quatro funções (PODC), Mintzberg identificou três conjuntos de papéis desempenhados pelos gestores: informacionais, decisórios e interpessoais. Todo gestor deve trabalhar com um ou mais papéis e é essencial que possua boa capacidade de relacionamento interpessoal, pois necessita lidar com uma grande variedade de pessoas, tanto dentro quanto fora da organização.

Papéis interpessoais: envolvem o trabalho direto com outras pessoas — organizar e participar de cerimônias (representação); motivar e orientar pessoas (liderança); manter contatos com outras pessoas ou grupos (ligação)

Papéis informacionais: trocar informações com outras pessoas — buscar informação relevante (monitoramento); compartilhar as informações com membros da organização (disseminação); compartilhar informações com membros externos (porta-voz).

Papéis decisórios: tomar decisões que afetam as outras pessoas — buscar soluções e oportunidades (empreendedorismo); resolver conflitos (conciliação); alocar recursos (administração de recursos); negociar com clientes, fornecedores, representantes, sindicatos, etc. (negociação).

Os 10 papéis gerenciais de Henry Mintzberg

Competências e Habilidades dos Gestores segundo Robert Katz

Competência: é a habilidade de transformar o conhecimento em uma ação que resulta no desempenho desejado. Competências gerenciais são divididas em três categorias: técnica, humana e conceitual; cada categoria terá maior relevância dependendo do nível de execução das operações.

Habilidades técnicas: são mais importantes no nível operacional, em que supervisores e líderes de equipe lidam com a execução das tarefas propriamente ditas. Conhecimentos técnicos podem ser obtidos via educação formal ou experiência no trabalho e envolvem a utilização de métodos e processos para execução das tarefas.
Habilidades humanas: são habilidades profundamente fundamentadas nas teorias e conceitos empregado pelo campo do Comportamento Organizacional. São as habilidades necessárias para trabalhar bem com outras pessoas, interagir, engajar, comunicar e lidar com conflitos de forma bem sucedida. São centrais para o trabalho dos gestores e líderes e demandam confiança, entusiasmo e envolvimento na relação com os outros, assim como alto grau de autoconhecimento e empatia.
Habilidades conceituais: são mais importantes no nível estratégico, pois a atenção dos executivos seniores está mais voltada para os valores, a missão e a visão da empresa e suas decisões têm impactos de longo prazo. Estas habilidades são requeridas para a análise e solução de problemas complexos, para visualizar e entender o sistema organizacional como um todo e as inter-relações entre as partes.

Comportamento ético: aceito como moralmente bom ou correto. Cada vez mais, exige-se que os funcionários e suas organizações sejam éticos e morais. O comportamento ético segue as leis, assim como os códigos morais da sociedade.

Comportamento ético nas organizações:

Visão utilitária: comportamento ético é aquele que entrega o melhor produto ao máximo de pessoas. É orientado ao resultado — o aspecto moral mais importante das decisões são as consequências que estas geram. As necessidades da maioria são mais importantes que as da minoria.
Visão individualista: comportamento ético é aquele que melhor atende aos interesses do indivíduo no longo prazo. O interesse próprio de longo prazo faz com que as ações no curto prazo sejam éticas (pois, do contrário, não seriam toleradas).
Visão dos direitos morais: comportamento ético é aquele que respeita os direitos humanos mais fundamentais, como direito à vida, à liberdade e ao tratamento igualitário.
Visão de justiça: comportamento ético é aquele que trata todas as pessoas de forma justa e imparcial. Engloba justiça processual (cumprimento de regras e procedimentos) e justiça distributiva (todos são tratados igualmente, independente de suas características sociodemográficas).

Dilema ético: requer uma decisão entre praticar ou não ações que podem gerar benefícios, mas que violam os padrões éticos.

Responsabilidade social: obrigação de comportamento ético e moral das organizações, considerando que fazem parte da sociedade como um todo. Organizações devem agir de forma coerente, equilibrando demandas por alta produtividade e por responsabilidade social.

Qualidade de Vida no Trabalho

É o nível de qualidade geral das experiências das pessoas em seu ambiente de trabalho, que pode ser medida através de indicadores. Central a este conceito está a preocupação com o bem estar da força de trabalho. A ideia é que o alto desempenho no trabalho deveria estar acompanhado de altos níveis de satisfação com o trabalho.

Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor: pressupostos da Teoria X são que as pessoas não gostam de trabalhar, necessitam ser lideradas e evitam responsabilidade; já na Teoria Y, as pessoas gostam de trabalhar, são criativas e aceitam responsabilidades. Para McGregor, a Teoria Y é mais apropriada e tende a criar profecias auto-realizadas positivas — se a pessoa é bem tratada no trabalho, ela responderá com um trabalho melhor.

Muitos dos conceitos e teorias de Comportamento Organizacional estão fundamentadas na ideia de Qualidade de Vida no Trabalho e na Teoria Y de McGregor.

Destaques de uma gestão de excelência: empoderamento (todos envolvidos na tomada de decisão), confiança; recompensas; receptividade às necessidades individuais; equilíbrio família-trabalho.

Diversidade no Local de Trabalho

Diversidade da força de trabalho: presença de indivíduos com características demográficas distintas: sexo, raça, idade, deficiência, religião, estado civil, etc.

Gestão da diversidade: lidar com a diversidade e as diferenças individuais é necessário para aproveitar talentos, alcançar desempenhos mais altos e garantir a competitividade das organizações. Gerir a diversidade é um dos novos desafios enfrentados pelos gestores.

Desafios na promoção da diversidade:

gerir a diversidade das pessoas, respeitando suas particularidades e, ao mesmo tempo, promovendo um senso compartilhado de visão e identidade organizacional;
lidar com o aumento dos estereótipos e da discriminação, que acompanham o aumento da diversidade;

Estereotipagem: ocorre quando é atribuído a um indivíduo específico as características do grupo ou categoria a que pertence. Exemplos: “pessoas mais velhas são conservadoras”; “mulheres não são competitivas”.

Problema dos estereótipos: utilizar características demográficas para descrever uma pessoa pode ocultar diferenças individuais e dificultar o reconhecimento dos potenciais das pessoas.

Oportunidades iguais de emprego: envolvem a não discriminação e ações afirmativas. Não discriminar significa não excluir ou colocar certos grupos em desvantagem devido às suas características demográficas. Ação afirmativa significa tomar medidas para corrigir ou compensar desequilíbrios no mercado de trabalho.

Gestão da diversidade: ênfase no reconhecimento das diferenças e na criação de um ambiente em que todos se sintam valorizados e aceitos. Pode haver resistência, em grande parte devido ao medo de mudanças e ao desconforto frente às diferenças. Em alguns casos, leis são necessárias para incentivar a maior diversidade dentro das empresas.

Como medir o sucesso da gestão da diversidade? Monitoramento pode ser feito a partir de pesquisas sobre atitudes e percepções dos funcionários.

Atributos individuais dos trabalhadores

Características demográficas: características de maior interesse são gênero ou sexo, idade, raça ou etnia e deficiências físicas.

gênero: existem poucas diferenças entre homens e mulheres que afetam o desempenho no trabalho. Não há diferenças nas habilidades, competitividade, motivação, capacidade de aprendizado ou de socialização. Entretanto, mulheres tendem a receber salários mais baixos, ter menores expectativas de sucesso, faltar mais ao trabalho do que os homens — muito devido às maiores responsabilidades domésticas e familiares das mulheres.
idade: com o envelhecimento populacional, sua importância é crescente. Estereótipo: pessoas mais velhas tendem a ser vistas como inflexíveis e não desejáveis no ambiente de trabalho; por outro lado, são também associadas a maior experiência, estabilidade e menor rotatividade. Há relação positiva entre idade e desempenho — pessoas mais velhas têm maior experiência no trabalho e menores níveis de absenteísmo e rotatividade.
saúde física: estudos mostram que desempenho de deficientes não difere de não deficientes físicos, entretanto desemprego é maior entre deficientes.
raça: estereótipos e discriminação afetam negativamente as oportunidades de trabalho e progresso na carreira de minorias e grupos em desvantagem social e econômica.

Aptidão: capacidade de aprendizado de um indivíduo — são as habilidades potenciais.

Habilidade: capacidade de desempenhar tarefas, inclui conhecimentos e competências detidos pela pessoa para executar determinada tarefa.

Tanto aptidão quanto habilidades são importantes para a gestão de recursos humanos, sendo frequentemente utilizados como critérios de seleção.

Personalidade: perfil ou combinação de características que marcam a natureza singular de uma pessoa e como ela reage e interage com os outros. Personalidade combina um conjunto de características físicas e mentais que refletem em sua maneira de pensar, agir e sentir. A personalidade é uma das características mais importante para que os gestores consigam entender e prever o comportamento organizacional.

Como determinar a personalidade de alguém? Via questionários, testes, observação do comportamento, história de vida.

Controvérsia Nature versus Nurture (natureza x criação): personalidade é herança genética ou fruto do ambiente? Na verdade, tanto a determinação genética (características físicas e de personalidade herdadas dos pais) quanto a influência do meio (cultura, classe social, background familiar, experiências) operam em conjunto no desenvolvimento da personalidade. Importância de cada um permanece em debate.

Traços de Personalidade

Big Five — As 5 grandes dimensões da personalidade: pode ser medida por meio de testes de personalidade padronizados. Relação entre cada dimensão da personalidade e desempenho no trabalho depende da natureza da ocupação.

Extroversão: relacionada com as habilidades nas relações interpessoais. Pessoas com alto grau de extroversão são sociáveis, assertivas (têm capacidade de se impor), tendem a ser dominantes. Alta correção entre extroversão e desempenho para trabalhadores da área de vendas e gestão (liderança).
Simpatia (ou Amabilidade): relacionada com a forma com que uma pessoa se relaciona com as outras. Grande simpatia descreve uma pessoa bondosa, que inspira confiança, cooperativa e calorosa.
Conscienciosidade: pessoas com alto grau de conscienciosidade são disciplinadas, organizadas, responsáveis, comprometidas, cuidadosas e persistentes. Têm alto grau de concentração e não se distraem facilmente.
Estabilidade emocional (ou Neuroticismo): pessoas com alta estabilidade emocional são otimistas, despreocupadas, seguras de si e têm boa autoestima, são de fácil trato. Por outro lado, se o grau de neurotismo é alto (instabilidade), a pessoa tenderá a ser mais ansiosa, preocupada, insegura e tensa.
Abertura a novas experiências: pessoas que gostam de novidades e tendem a ser criativas, imaginativas e curiosas. Tendem a não gostar de rotina. São pessoas que fazem mais perguntas e pensam e soluções novas e não convencionais.

Teste psicológico de personalidade, baseado no Big Five (em inglês) — possui a opção de comparar seu resultado com o de outra pessoa que você conhece AQUI.

Traços sociais: refletem como uma pessoa se apresenta e interage com as outras pessoas. Duas dimensões são combinadas para determinar a personalidade: a forma como a pessoa percebe o mundo a sua volta (através da sensação ou da intuição) e a forma como avalia o que percebe (de maneira emocional ou racional):

sensação ou intuição: sensitivos preferem rotina e organização, preferem trabalhar com fatos e não com a incerteza; intuitivos não gostam de rotina e preferem solucionar novos problemas, lidam bem com a incerteza.
racional ou emocional: pessoas emocionais buscam conformidade e buscam se adequar aos outros, são diplomáticos; pessoas racionais usam a lógica e o raciocínio para lidar com problemas, deixando as emoções de lado.

A partir da combinação das duas dimensões, 4 estilos de personalidade podem ser definidos: sensação-emoção; intuição-emoção (estratégias intuitivas, com ênfase em padrões gerais, na tomada de decisão); sensação-pensamento (tomam decisões baseadas em análise estratégica e métodos); intuição-pensamento.

Outros traços de personalidade:

Locus de controle: quanto uma pessoa acredita que controla sua própria vida; se acredita que está mais sujeita às suas próprias orientações internas (controla seu destino) ou se percebe que forças externas (meio social ou ambiente) são preponderantes.
Autoritarismo: rigidez das crenças pessoais — pessoas autoritárias tendem a aderir a valores convencionais, obedecer autoridades e valorizar o poder. Um dos problemas potenciais de pessoas com alto grau de autoritarismo está na obediência “cega” às regras de seus superiores.
Maquiavelismo: diz respeito à aquisição e uso do poder, através da manipulação, com o objetivo de ganhar vantagem ou controlar os outros. Maquiavélicos tendem a mentir e manipular os outros para benefício próprio e possuem grande poder de influência.
Automonitoramento: reflete a habilidade de ajustar o comportamento a fatores externos e situações diversas. Quanto maior o automonitoramento, maior a capacidade do indivíduo em adequar seu comportamento a diferentes situações — são flexíveis e conseguem apresentar uma imagem distinta do que realmente são.

Traços de adequação emocional: mede o quanto um indivíduo experimenta desgaste emocional ou apresenta comportamentos desviantes.

Personalidade tipo A: são impacientes e perfeccionistas, aspiram o sucesso. Tendem a trabalhar mais rápido, mas são mais irritantes e agressivos; comportamento obsessivo (detalhista, rotineiro).
Personalidade tipo B: mais calmos e menos competitivos no dia a dia.

Valores: preferências sobre o curso de ação ou resultados apropriados. Refletem o senso individual de certo e errado. Valores influenciam atitudes e comportamentos. Valores são individuais, mas tendem a ser compartilhados dentro de uma cultura ou de uma organização.

Origem dos valores: pais, amigos, professores e referências externas influenciam os valores de um indivíduo. Valores se desenvolvem a partir do aprendizado e da experiência dentro de uma cultura. Pessoas diferentes têm valores diferentes e estes tendem a ter profundas raízes e são difíceis de serem alterados.

Tipos de valores:

Milton Rokeach: valores podem ser classificados em duas categorias:

Valores terminais: refletem as preferências individuais em relação aos fins a serem alcançados, ao longo da vida.
Valores instrumentais: referem-se às crenças individuais sobre como chegar aos fins desejados.

Valores terminais e instrumentais diferem segundo a ocupação ou grupo

Gordon Allport: os valores podem ser classificados em seis tipos:

teóricos: interesse na descoberta da verdade através do raciocínio e do pensamento sistemático; são os valores mais importantes para os pesquisadores industriais, por exemplo.
econômicos: interesse na utilidade e na viabilidade, o que inclui a acumulação de riqueza; são mais valorizados pelos executivos.
estéticos: interesse na beleza, na forma e na harmonia artística;
sociais: interesse nas pessoas e nas relações humanas;
políticos: interesse em obter poder e influenciar outras pessoas;
religiosos: interesse no consenso e no entendimento do universo.

Maglino: esquema de valores aplicáveis ao ambiente de trabalho:

realização: cumprir tarefas e trabalho duro
auxílio e preocupação com os outros: interesse nas outras pessoas e em ajudá-las
honestidade: falar a verdade e fazer o que acha certo
justiça: ser imparcial e fazer o que é justo

Coerência de valores: ocorre quando as pessoas experimentam emoções positivas ao encontrar outras que compartilham valores similares. Se não há coerência, aparecem conflitos sobre objetivos e meios de atingi-los. Portanto, deve haver coerência entre os valores dos líderes e de seus liderados, por exemplo, pois aumenta a satisfação dos subordinados.

Tendências nos valores (para sociedade americana, segundo Yankelovich):

queda na valorização de incentivos econômicos, lealdade organizacional, identidade associada ao trabalho
aumento na valorização do trabalho significativo, lazer, identidade pessoal e autorrealização.

Atitudes: são influenciadas pelos valores e têm as mesmas origens: amigos, família, professores, modelos de papéis. Valores são mais gerais e mais estáveis; já as atitudes são focadas em pessoas ou coisas específicas, na forma de sensações positivas ou negativas sobre algo.

Definição formal de atitude: predisposição a responder de modo positivo ou negativo a algo ou alguém. É uma construção hipotética, que pode ser inferida a partir das opiniões ou comportamentos de uma pessoa.

Três componentes de uma atitude:

Antecedentes: componente cognitivo — crenças, opiniões, conhecimento, informações. As crenças representam ideias formadas pela pessoa sobre algum assunto e suas conclusões a respeito.
Atitude: componente afetivo — sentimento específico sobre o impacto pessoal dos antecedentes. É a própria atitude.
Resultado: componente comportamental — é o comportamento que se pretender ter no futuro, uma predisposição a se comportar de uma determinada maneira (que pode ocorrer ou não), dada a atitude.

Atitudes e Comportamento: uma atitude resulta em uma intenção de comportamento, esta intenção pode ou não ser executada, dadas as circunstâncias. Quanto mais específicas as atitudes e os comportamentos, maior a proximidade entre um e outro. A liberdade para executar o comportamento pretendido também determina se o comportamento poderá seguir a atitude. Assim como a existência de experiências prévias em transformar atitudes em comportamentos reais. Nem sempre, atitudes podem prever o comportamento.

Atitude no trabalho: satisfação no trabalho é uma atitude importante para o Comportamento Organizacional — uma atitude negativa com relação à satisfação pode resultar em maiores custos devido a rotatividade, absenteísmo, atrasos e problemas de saúde física e mental dos funcionários.

Teoria da Dissonância cognitiva — Leon Festinger: inconsistência entre as atitudes individuais e o comportamento — resulta em desconforto e desejo de reduzir ou eliminar a dissonância.

Como reduzir ou eliminar a dissonância cognitiva?

mudar a atitude (antecedentes);
mudar o comportamento no futuro;
desenvolver novas formas de explicar ou racionalizar a inconsistência entre os valores e o comportamento.

A escolha dependerá do grau de controle que a pessoa acredita possuir sobre a situação e magnitude das recompensas envolvidas.

Exemplo: uma pessoa possui atitude favorável à reciclagem de papéis, mas não recicla seu lixo no escritório (dissonância cognitiva). Se a pessoa não recicla o lixo voluntariamente, ela pode mudar a atitude para torná-la consistente com o comportamento (deixa de ser pró reciclagem). Se o chefe não permite a reciclagem, é menos provável que a pessoa mude sua atitude para reduzir a dissonância (pouco controle sobre a situação). Se há recompensas suficientes para não reciclar, a pessoa pode racionalizar a situação, reduzindo seu sentimento de inconsistência.

O Processo da Percepção

Percepção: é a capacidade de apreender por meio dos sentidos ou da mente. É o processo de seleção, organização, interpretação, acesso e resposta a informações do ambiente — as informações são recolhidas através dos sentidos (visão, tato, audição, paladar, olfato). Nem sempre a percepção e a realidade são a mesma coisa e nem sempre duas pessoas têm a mesma percepção ou resposta acerca de um evento. Por exemplo: gestores e subordinados costumam ter percepções diferentes sobre o trabalho realizado. É através da percepção que as pessoas processam as informações e as transformam em um sentimento ou em uma ação.

a percepção é uma maneira de formar impressões sobre si mesmo, sobre outras pessoas e sobre as experiências do dia a dia;
funciona como uma tela ou um filtro através do qual a informação passa;
as respostas de uma pessoa a uma situação específica dependem da qualidade e da precisão das percepções pessoais.

Fatores que influenciam a percepção: três conjuntos de fatores influenciam a percepção das pessoas no trabalho —o perceptor (a pessoa que percebe), a situação e o que é percebido (o alvo da percepção).

Perceptor: experiências vividas, necessidades e motivos, personalidade, valores e atitudes influenciam as percepções;
Situação: contexto físico, social e organizacional influenciam as percepções;
Alvo: características do objeto, pessoa ou evento percebidos também são importantes. Estas características relacionam-se ao contraste (quão diferente é o alvo dos demais elementos), intensidade (brilho, cor, profundidade, volume do som, etc.), tamanho (em relação ao ambiente), movimento, repetição ou novidade.

Estágios da Percepção: processamento da informação determina como uma pessoa percebe e reage a algo. As respostas a uma percepção podem surgir como um pensamento, uma sensação ou uma ação.

atenção e seleção: análise seletiva da informação (não é possível processar tudo ao mesmo tempo o tempo todo) — a decisão sobre qual informação será considerada e qual será ignorada pode ser consciente ou não.
organização: formas de organizar as informações eficientemente, geralmente as pessoas usam esquemas mentais para organizar conhecimentos sobre um conceito ou organizar coisas e pessoas em categorias (formando protótipos e estereótipos).
interpretação: após organizar as informações que foram selecionadas, a atenção se volta para a interpretação do que se está percebendo.
acesso: componente da memória — informações guardadas na memória são acionadas, incluindo a memória mais recente (o alvo atual da percepção).

Distorções na percepção: o processo de percepção pode ser equivocado e afetar negativamente as respostas:

Estereótipos e protótipos: são maneiras úteis de combinar uma grande quantidade de informação, mas podem causar impressões equivocadas, levar a erros de julgamento e outros problemas. Estereótipos ocultam diferenças individuais, podendo levar a erros sobre as necessidades, preferências e habilidades de uma pessoa.

Efeito de halo: ocorre quando uma característica específica de uma pessoa ou situação é usada para criar a impressão geral. É uma distorção bastante comum, que ocorre, por exemplo, quando se vê uma pessoa pela primeira vez — ela sorri e você tem uma primeira impressão positiva. O problema é que, assim como a estereotipagem, o efeito halo também oculta diferenças individuais.
Percepção seletiva: tendência de escolher dar atenção aos aspectos de uma situação ou pessoa que reforçam crenças, valores e necessidades pré-existentes. Por exemplo, executivos tendem a dar mais importância às suas áreas do que às demais — você pergunta para um executivo da área de vendas sobre qual área requer mais investimentos em uma empresa e ele responde que é o departamento de vendas. Outro exemplo: na política, idosos tendem a valorizar candidatos que falam sobre aposentadoria e saúde; pais de crianças pequenas tendem a escolher candidatos que defendem a educação.
Projeção: é a atribuição dos atributos próprios a outras pessoas. Exemplo: projeção ocorre quando os gestores assumem que suas necessidades são idênticas às de seus subordinados. Para diminuir esta distorção, é preciso uma boa dose de autoconhecimento e empatia.
Efeito de contraste: ocorre quando os atributos de uma pessoa são contrastados com o de outras que se teve contato recentemente. Exemplo: um candidato pode ser percebido como brilhante em uma entrevista se os candidatos anteriores tiverem sido medíocres; por outro lado, o mesmo pode não ser percebido como um bom candidato se o entrevistado anterior se saiu muito bem.
Profecia auto-realizável: tendência de encontrar exatamente o que é esperado de um indivíduo ou situação — a pessoa acaba criando as condições para encontrar exatamente o que previa encontrar. Pode ter efeitos positivos ou negativos na gestão. Exemplo: um gestor pressupõe que seus subordinados não encontram satisfação e não estão interessados em envolvimento no trabalho; o gestor, então, cria trabalhos altamente estruturados, de execução simples e que não requerem grande envolvimento; como resposta a um trabalho que não gera satisfação nem envolvimento, os subordinados acabam não se comprometendo com o trabalho — portanto, a expectativa inicial do gestor acaba sendo confirmada como uma profecia auto-realizável.

Gestão da imagem: criar e manter uma impressão positiva nos outros — associar-se às “pessoas certas”, realizar favores, elogiar, levar crédito por eventos favoráveis, minimizar eventos negativos, concordar com as opiniões de outros.

Teoria da Atribuição:

Centra-se em analisar como as pessoas:

entendem as causas de um evento;
determinam a responsabilidade sobre os resultados do evento;
analisam as características pessoais dos envolvidos no evento.

Causas do comportamento: a origem de dado comportamento pode ser interna ou externa:

Causas internas: indivíduo acredita que possui controle sobre as causas. Ex: eu acredito que meu colega não trabalha bem porque é preguiçoso.
Causas externas: indivíduo acredita que as causas não estão sob seu controle ou responsabilidade. Ex: eu acredito que meu colega não trabalha bem porque não tem boas condições para trabalhar.

Fatores para determinação interna ou externa:

Diferenciação: quão consistente é o comportamento de uma pessoa em diferentes situações? Exemplo: no trabalho, se o desempenho fraco do funcionário é incomum, pode-se atribuir este evento a uma causa externa; mas se o funcionário sempre tem um baixo desempenho, tendemos a atribuir o motivo a fatores internos;
Consenso: quão provável é a resposta de uma pessoa a uma situação? Qualquer pessoa em situação similar responderiam da mesma forma? Exemplo: se todos os funcionários que executam determinada tarefa com atraso, tendemos o motivo do atraso como sendo externo; se apenas um funcionário atrasa, a causa provável é interna;
Consistência: o indivíduo responde sempre da mesma maneira? Exemplo: se um funcionário que sempre chega atrasado ao trabalho, atribuímos o atraso a causas internas; se o atraso é um fato isolado, tendemos a atribuir o atraso a uma causa externa.

Erros de Atribuição: tendemos a exagerar a importância das causas internas para explicar o comportamento das outras pessoas. Entretanto, quando se trata de avaliar nosso próprio comportamento, tendemos a superestimar o efeito das causas externas para explicar fracassos e superestimar o efeito das causas internas para explicar nossos sucessos.

Erro fundamental de atribuição: é a tendência de subestimar a influência de fatores situacionais (causas externas) e de superestimar a influência de fatores pessoais (causas internas) ao avaliar o comportamento de alguém.
Viés de auto-conveniência: tendência de negar a responsabilidade pessoal pelo fracasso e de aceitar a responsabilidade pelo sucesso.

Exemplo: ao avaliar que seus subordinados não têm bom desempenho, o gestor pode incorrer no erro fundamental de atribuição ao acreditar que falta esforço no trabalho (causa interna) e que a resposta é aumentar a motivação de seus funcionários, ignorando fatores situacionais, como pouco suporte organizacional. O mesmo gestor pode também sofrer o viés de auto-conveniência ao acreditar que a falta de suporte é a causa para seus problemas no trabalho.

Fonte: Schermerhorn et al. (2002). Organizational Behavior.