Motivação — Teorias Motivacionais
Ciclo Motivacional, Pirâmide de Maslow, Teorias X e Y, Teoria dos Dois Fatores (Herzberg); o Reforço de Skinner, Teorias ERC ou ERG; Expectativas, Necessidades Adquiridas, Equidade, Autoeficácia, Avaliação Cognitiva
A motivação tem impacto no desempenho das pessoas e, consequentemente, das organizações. A motivação afeta a produtividade; portanto, a organização deve canalizar a motivação para os objetivos organizacionais.
Dentro das funções administrativas PODC, a motivação está relacionada à função Direção.
Motivação está ligada a forças internas e externas que fazem uma pessoa se empolgar e buscar um objetivo.
- Forças internas: dentro de cada pessoa. São as motivações intrínsecas — necessidades, motivos, preferências, fatores psicológicos.
- Forças externas: estímulos e incentivos exteriores. São as motivações extrínsecas — métodos de reforço e punição (ex: aumentos de salários, bônus, promoção).
Motivação versus Desempenho
Bom desempenho depende de motivação, mas não só! É preciso também que as pessoas tenham as habilidades necessárias e oportunidades para empregar a motivação e as habilidades na prática!
Desempenho = Motivação + Habilidades + Oportunidade
Portanto, só motivação não resolve; só motivação e habilidade sem oportunidade não adianta; e daí por diante. No fim das contas, o desempenho é um somatório da motivação + habilidade + oportunidade.
Embora a motivação enseje empenho no trabalho, o desempenho individual também depende da presença de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores contextuais, como o apoio da organização.
Ciclo Motivacional
A pessoa está, inicialmente, em seu estado de equilíbrio interno. Se ocorre algo que a tire do equilíbrio, como o surgimento de um estímulo (ou incentivo), ela passa a identificar uma necessidade, que gera tensão ou desconforto. A ação subsequente terá como objetivo suprir a necessidade, vencer a tensão e, em última instância, proporcionar satisfação. O que gera a ação ou o comportamento é a necessidade e a tensão. A necessidade atendida gera satisfação. Pode haver uma barreira ou um obstáculo — neste caso não há satisfação.
Necessidade não satisfeita (carência ou desejo) → tensão (percepção da necessidade) → impulso (gerado pela tensão) → movimento → satisfação da necessidade → redução da tensão. O ciclo é uma retroação, logo surge uma nova carência. O ciclo sempre nasce de uma carência ou desejo. Tensão só gera impulso se for forte o suficiente. Comportamento é o que vai gerar a satisfação. A satisfação tende a ser proporcional ao tamanho da tensão.
As Teorias Motivacionais
Teorias de motivação dividem-se em dois grandes grupos:
- Teorias de conteúdo (o que?): razões que levam uma pessoa a ficar motivada. Exemplos: Teoria dos dois fatores (Herzberg), Teoria ERC (Alderfer), Teoria das necessidade de Maslow, Necessidade adquiridas, Teoria X e Y. O que faz as pessoas ficarem motivadas? O que gera a motivação?
- Teorias de processo (como?): como o comportamento pode ser motivado, como é o processo que gera motivação. Exemplos: Teoria do reforço de Skinner
Hierarquia das Necessidades de Maslow — Pirâmide de Maslow
A pirâmide de Maslow estabelece que as necessidades devem ser satisfeitas em uma ordem, começando com as mais básicas (fisiologia e segurança). Quando uma necessidade é satisfeita, a próxima se manifesta. Necessidades mais básicas: fisiológicas (salário básico para viver) e de segurança (trabalho seguro). As necessidades básicas são mais fáceis de saciar, mas a autorrealização nunca é saciada.
O gestor deve se preocupar, primeiro, em fornecer as condições mínimas de sobrevivência (necessidades fisiológicas); em seguida, fornecer segurança no trabalho (necessidade de segurança). A partir de então, preocupa-se com necessidades mais avançadas: fornecer um bom ambiente de trabalho, bom relacionamento entre colegas (necessidades sociais); oferecer reconhecimento e status (necessidade de estima). Por fim, deve estabelecer meios para o crescimento profissional, desenvolvimento e aprendizado, de modo a saciar a necessidade de auto-realização.
Um administrador que pretenda motivar a sua equipe baseando-se na teoria de motivação da hierarquia de necessidades de Maslow pode, para atender às necessidade social, adotar um programa que vise preservar e desenvolver as relações sociais no grupo de empregados. Mas, antes, deve se assegurar de que as necessidades mais básicas e primárias, as fisiológicas e as de segurança, estão sendo atendidas. A primeira providência, é diagnosticar em qual nível da hierarquia de necessidades encontram-se os funcionários da equipe.
A base é mais importante que o topo e devem ser satisfeitas antes das mais superiores. A necessidade mais importante é a fisiológica.
Teoria de X e Y de Douglas McGregor
Ideia de que existem duas formas antagônicas de ver e tratar as pessoas. Duas visões de mundo em relação aos funcionários, uma negativa e antiga (Teoria X) e uma mais moderna e positiva (Teoria Y).
Visão moderna — Teoria Y
Visão mais positiva e moderna: as pessoas gostam de trabalhar e de ter responsabilidades, são pró-ativas, procuram desafios, sentem satisfação em trabalhar. São capazes de autocontrole, têm iniciativa, aceitam desafios, são capazes de auto-direção. Baseada na confiança dos indivíduos. Seria mais adequada à realidade atual.
Quando comprometidas, as pessoas controlam e dirigem a si mesmas; são criativas e ambiciosas.
Homem social. Trabalham por prazer/satisfação. Vontade. Para motivar indivíduo Y: possibilidade de maior satisfação.
Visão negativa — Teoria X
Visão mais negativa e tradicional: as pessoas são preguiçosas e indolentes, precisam de cobrança, não gostam de trabalhar, não têm iniciativa — devem ser coagidas. Pessoas devem ser ameaçadas e forçadas para atingir resultados. Pessoas preferem ser dirigidas, preferem não assumir responsabilidade, não têm ambição e buscam segurança, acima de tudo. Resistem às mudanças, evitem responsabilidade, não têm vontade própria ou ambição. Baseada na desconfiança da capacidade das pessoas.
Homem econômico. Trabalham pelo dinheiro. Indolência. Para motivar indivíduo X: dinheiro.
A adoção de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes são desmotivados e dependem de uma liderança forte, identifica-se com os pressupostos da Teoria X.
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Nesta teoria, existem dois fatores para a satisfação. Fator motivacional gera satisfação (mas não gera insatisfação). O fator higiênico nunca gera satisfação, mas pode gerar insatisfação! Salário é higiênico — jamais gera satisfação, mas pode levar à insatisfação.
Fatores motivadores — conteúdo do cargo
Os fatores motivacionais ou intrínsecos estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo realiza. Os fatores motivadores geram motivação, pois influenciam a satisfação. São fatores ligados ao conteúdo do cargo, ao crescimento pessoal, desenvolvimento profissional, aprendizado, reconhecimento, significância do trabalho, realização pessoal e profissional. Trabalho visto como importante, com possibilidade de crescimento e avança está ligado aos fatores motivacionais.
Os fatores motivadores estão mais associados aos níveis mais elevados da hierarquia de necessidades de Maslow.
Fatores higiênicos — contexto do cargo
Os fatores higiênicos ou extrínsecos estão relacionados à remuneração e condições de trabalho. São os fatores que, estando presentes, não geram insatisfação. Bons salários, bons relacionamentos pessoais, boas condições de trabalho não geram insatisfação, mas também não geram motivação.
O salário não é um fator motivador! Nem boas relações, nem uma política da empresa bacana. Estes são fatores higiênicos.
A partir do momento que a pessoa já recebe um bom salário, o salário não é um fator que influencia a motivação. O salário por si só não gera satisfação ou motivação. Instalações físicas não motivam as pessoas, mas podem gerar insatisfação.
Segundo a Teoria dos Dois Fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remuneração de seus colaboradores, o administração atuará em um fator higiênico e não motivacional.
Não geram motivação: salários, instalações físicas, relacionamentos com colegas.
Teoria do Reforço de Skinner
Muito utilizada na prática. Bastante criticada entre teóricos, pois a ideia de condicionar comportamentos é contrária aos ideais libertários. Mesmo assim, programas motivacionais baseados na teoria do reforço predominam.
Através de estímulos, você influencia o comportamento das pessoas. Existem técnicas para conseguir “treinar” as pessoas. Busca-se inibir o mau comportamento e reforçar o bom comportamento.
Busca entender como as consequência dos comportamentos anteriores influenciam as ações futuras. Bom comportamento com boa consequência, por exemplo. A relação entre comportamento e suas consequências segue uma ideia de aprendizagem cíclica.
O reforço é uma tentativa de causar a repetição ou a inibição de um dado comportamento.
4 aspectos da Teoria do Reforço:
- Reforço positivo: recompensa para comportamento desejável. Dar algo bom em troca do que foi feito — ex.: bônus no salário.
- Reforço negativo: retira consequência negativa se ocorre comportamento desejável. Tirar algo ruim quando o comportamento é bom — ex.: rato deixa de levar choque se realiza ato desejável.
- Punição: aplica punição (consequência negativa) para comportamento indesejável.
- Extinção: retira recompensa quando ocorre comportamento indesejável. ex.: retira participação nos lucros se desempenho da equipe não é bom.
Críticas à teoria do reforço: ignora diferenças individuais; utilizar apenas punição gera tensão, ansiedade e depressão.
Teorias ERC ou ERG — Clayton Alderfer
Adaptação da teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, com apenas três níveis de necessidades: existência, relacionamento e crescimento.
Nesta teoria, a hierarquia de necessidades não é tão rígida quanto a de Maslow. As pessoas têm as necessidades, mas estas são independentes. A satisfação de um nível anterior não seria pré-requisito para a manifestação do nível seguinte.
Se uma necessidade superior não é atendida, a pessoa pode aumentar uma necessidade de nível inferior. A insatisfação de uma necessidade pode ser compensada com a satisfação de outra necessidade, cuja necessidade aumenta.
Por exemplo, uma pessoa que não consegue status e reconhecimento no trabalho pode aumentar sua demanda por salários maiores.
Teoria das Expectativas de Vroom
A motivação depende da expectativa das pessoas sobre sua habilidade de atingir resultados e conseguir recompensas. Esta teoria de Vroom considera as diferenças individuais, pois cada pessoa tem objetivos, desejos, ambições, necessidades e capacidades distintos.
A motivação é o produto entre o valor previsto da recompensa e da probabilidade de alcançá-la. Nem todo mundo valoriza a recompensa da mesma forma e nem todo mundo tem condições de atingir o resultado. A motivação vai depender das duas coisas: se a pessoa quer a recompensa e se a pessoa vai conseguir atingir a meta.
A motivação é o produto da valência (valor da recompensa), da expectativa (probabilidade de atingir a meta) e da instrumentalidade (percepção de que resultado está associado à recompensa).
Portanto, para motivar as pessoas, não basta oferecer uma recompensa. A recompensa deve ter valor para a pessoa (valência), a meta deve ser realizável (expectativa) e a recompensa deve estar relacionada ao trabalho da pessoa (instrumentalidade).
A motivação para produzir não está calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organização! Não basta ter uma recompensa. A teoria das expectativas de Vroom postula que a motivação, além de estar ligada à recompensa, também está ligada à valência (o valor do prêmio para a pessoa), à expectativa da pessoa (em conseguir o prêmio) e à instrumentalidade (se o prêmio está associado ao trabalho da pessoa).
Teoria das Necessidades Adquiridas — McClelland
Segundo McClelland, a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades adquiridas dos indivíduos. Necessidades adquiridas seriam geradas a partir da experiência individual, das vivências. A motivação das pessoas é diferente, pois as necessidades que predominam e motivam as pessoas são diferentes. Para alguns, pode predominar a necessidade de afiliação, para outros, pode predominar a necessidade de poder, ou ainda, a necessidade de realização e sucesso.
Três tipos de necessidades adquiridas:
- Necessidade de afiliação: desejo de ter bons relacionamentos e amizades. Para pessoas em que predominam a necessidade de afiliação, a relações interpessoais são muito importantes e, por isso, a pessoa busca relações fortes, esforça-se para conquistar amizades e estabelecer relações e Networking; dá mais importância para pessoas do que para tarefas e busca a aprovação de terceiros. A pessoa que se dar bem os colegas. A necessidade de afiliação representa o desejo de manter relações pessoais estreitas e de amizade.
- Necessidade de poder: controle e influência sobre outras pessoas; controle sobre o destino da organização. Se a necessidade de controle e influência predomina (poder), a pessoa busca controlar ou influenciar os outros, tenta assumir posições de liderança, gosta de provocar impacto; sua maior preocupação é com o prestígio e assume riscos elevados. O ponto é o controle e a influência, orbitando liderança e prestígio. A necessidade de poder é o desejo de controlar, decidir e influenciar, ou ainda, o desejo de ser responsável pelo desempenho dos outros.
- Necessidade de realização: desejo de sucesso, de diferenciação, de fazer um bom trabalho. Uma pessoa com predominância da necessidade de realização e sucesso procura a excelência pessoal, busca alcançar metas elevadas (mas realistas), toma a iniciativa e prefere ser responsável pelas tarefas; assume riscos moderados e prefere se relacionar com peritos. O ponto aqui é que a pessoa quer fazer um bom trabalho, quer atingir um bom resultado. A necessidade de realização traduz o desejo da pessoa em atingir objetivos que representem desafios (fazer melhor e de forma mais eficiente).
A teoria diz que as necessidades adquiridas devem ser trabalhadas na organização, para que os objetivos sejam alcançados. A motivação surge da satisfação da necessidade adquirida.
Teoria da Equidade
A teoria da equidade pensa na relação de trocas — se a troca é justa? Se o que se recebe pelo trabalho está de acordo com o trabalho em si e com o que recebem as outras pessoas. O que se recebe é justo, em comparação a outros trabalho e pessoas?
Tem uma visão de justiça. A equidade é a percepção de que o que se ganha (salário) está de acordo com o que se oferece em troca (trabalho) e, ainda, que esta relação entre ganhar e oferecer é justa em relação ao que se observa com os outros funcionários da organização.
A noção de equidade tem um impacto significativo na motivação.
- Se a pessoa acredita que está sendo favorecida, ela sente culpa;
- Se a pessoa acredita que está desfavorecida, ela sente raiva;
- O ideal é que exista a noção de equidade — noção de justiça.
Há também a percepção de comparação com os colegas de trabalho e com funcionários de outras empresas. Se a empresa paga menos que a concorrente, há uma percepção de injustiça, o que leva à raiva e insatisfação; como consequência, a pessoa fica desmotivada.
Teoria da Autoeficácia
É a teoria do estabelecimento de objetivos. A intenção de atingir um objetivo é um grande fator motivador. Se há uma meta e a meta é aceita como válida e desejável, a pessoa tende a conseguir melhores resultados, pois estará motivada. Sem uma meta clara, não há motivação. Acreditar que vai atingir um objetivo é um fator motivador. Estabelecer meta = maior motivação.
Retroação: o feedback é importante! Saber como está se saindo tende a fazer as pessoas conseguirem melhores resultados. A retroação afeta o desempenho.
Portanto, segundo a teoria da autoeficácia, acreditar que será capaz de atingir os resultados é um fator motivador.
Indivíduos com elevada autoeficácia precisam participar de programas de treinamento e desenvolvimento, assim como qualquer pessoa. O sujeito autoeficaz deve desenvolver suas habilidades continuamente e ser capacitado
Teoria da Avaliação Cognitiva
Grosso modo, diz que a remuneração pode ser contra-producente em casos em que, antes, as pessoas trabalhavam de graça. É uma situação mais rara em países como o Brasil. Ex.: trabalho beneficente — motivação é a gratificação e não a remuneração ( a remuneração criaria uma obrigação).
Segundo a teoria da avaliação cognitiva, a introdução de recompensas externas (como o salário) como pagamento de tarefas que seriam gratificantes apenas pelo seu conteúdo (atividades que a pessoa tem prazer em fazer) tende a reduzir a motivação intrínseca para realizar a tarefa. A pessoa passa a avaliar o trabalho como “algo que deve ser feito” ao invés de sentir o trabalho como “algo que gosto de fazer”. A pessoa passa a ver o trabalho como uma obrigação, e isso a desmotiva. Uma das explicações é que a pessoa percebe que perdeu o controle sobre seu comportamento, por isso, perde o prazer no trabalho e reduz sua motivação para continuar fazendo.
A Motivação e o Contrato Psicológico
Contrato psicológico é um vínculo que liga os empregados às organizações. O “contrato” deriva de um conjunto de expectativas de ambos, funcionários e organização. Estas expectativas relacionam-se às necessidade de ambos.
Existe um contrato psicológico entre a empresa e o empregado. Não se trata de um contrato escrito, e sim de um conjunto de expectativas.
- Quando contrato é cumprido, os resultados são positivos. Há aumento do empenho e da satisfação no trabalho, melhora o desempenho; emergem comportamentos de cidadania organizacional (respeito às normas, tratamento entre colegas) e os funcionários tendem a querer continuar na empresa.
- Quando o contrato é descumprido, os resultados são negativos. Há diminuição no empenho, aumento das faltas ao trabalho (absenteísmo) e os funcionários tendem a sair da empresa, gerando aumento da rotatividade.
